- door Olivier de Keukelaere

De adviseur van het familiebedrijf 2.0

Al decennia wordt een familiebedrijf in de vakliteratuur omschreven als een dynamisch samengaan van drie met elkaar verweven systemen: de familie, de eigenaars en het management. Niet elk familielid bevindt zich op dezelfde plaats binnen deze systemen. De oprichter en pater familias heeft zijn plaats binnen de drie systemen: hij is lid van de familie én hij is de aandeelhouder én hij voert het management over het bedrijf. Zijn kinderen daarentegen kunnen bijvoorbeeld tot de familie behoren en werkzaam zijn binnen het bedrijf, maar geen eigenaar zijn. Of zijn echtgenote kan familie en aandeelhouder zijn, maar niet actief binnen het bedrijf zijn.

Binnen het familiebedrijf wordt de verhouding tussen de verschillende familieleden sterk bepaald door hun verschillende posities binnen de drie systemen. Wanneer iemand een andere positie inneemt (bv. zoon verlaat het management) heeft dit noodzakelijkerwijze impact op de drie systemen. Een goed begrip van deze realiteit is noodzakelijk, niet alleen voor de familie zelf, maar ook voor de adviseurs van het bedrijf.

Nochtans stel ik vast dat wanneer het gaat over de successieplanning van het familiebedrijf, dit vaak beperkt blijft tot een statisch gebeuren, waarbij de focus hoofdzakelijk of zelfs uitsluitend gaat naar de overdracht van de eigendom naar de volgende generatie. Het blijft beperkt tot het verplaatsen van de kinderen naar het systeem van de eigenaars.

Dat dit op een zeer nauwgezette manier dient te gebeuren, betwist ik uiteraard niet. Zo dient bij de opmaak van een schenkingsakte voldoende tijd besteed te worden aan een zorgvuldige selectie van gepaste clausules: een restschenking die ervoor moet zorgen dat de eigendom binnen de familie blijft, een voldoende ruim vruchtgebruik dat de schenkers nog afdoende zeggenschap en inkomsten uit het familiebedrijf moet garanderen, etc. Vaak wordt op vraag van de schenker ook een extra controlestructuur opgezet: aandelen worden ingebracht in een burgerlijke maatschap of worden gecertificeerd bij een stichting-administratiekantoor. De redactie van deze contracten en statuten vraagt van de adviseur een grondige kennis van o.a. het burgerlijk recht, het vennootschapsrecht en het fiscaal recht.

Regelmatig is fiscaliteit de voornaamste beweegreden van een ouder voor de overdracht van het familiebedrijf. Om te voorkomen dat bij een overlijden de continuïteit van het bedrijf zelf in het gedrag zou komen, wegens onvoldoende liquide vermogen om de verschuldigde successierechten te betalen, is de ouder bereid (ten dele) afstand te doen van de eigendom.

Wanneer deze ouder zijn voornemen voorlegt aan een adviseur, die sterk vertrouwd is met het opmaken van voormelde contracten en statuten, is het voor deze adviseur vaak een (onbewuste) reflex om snel in de pen te kruipen. Een adviseur die hierin voldoende expertise heeft, kan zonder twijfel op die manier een juiste juridische vertaling maken van wat de ouder op dat ogenblik wenst.

Mijn inziens ligt hier evenwel de uitdaging voor de adviseur niet in. Een dergelijke aanpak is technisch en statisch. Deze gaat op voor bijvoorbeeld de eigendomsoverdracht van een beleggingsportefeuille, maar kan nooit afdoende zijn voor een familiebedrijf, die in essentie dynamisch en interrelationeel is.

Een verplaatsen van de focus op het familiebedrijf naar dat van de familie is daarbij essentieel, waarbij zowel de adviseur maar ook de familie zich bewust moet worden van de impact van een verschuiving binnen de drie systemen. Hoe ziet de volgende generatie de toekomst van het familiebedrijf? Hoe ziet elk kind zijn plaats binnen de drie systemen? Stemt deze overeen met de visie van de ouders en broer of zus? Vindt de volgende generatie het noodzakelijk dat de eigendom strikt familiaal blijft? Niemand zal betwisten dat dit basisvragen zijn, waarbij de adviseur de familie kan helpen de antwoorden op te vinden.

Maar de ambitie van de familie en de adviseur kan mijn inziens nog verder liggen. Vaak blijft deze beperkt tot de continuïteit van het familiebedrijf. Echte continuïteit – over de generaties heen – vereist niet alleen een visie op de familiale onderneming maar zeker ook op een ondernemende familie. Bij een ondernemende familie is bijvoorbeeld de verkoop van een familiebedrijf niet noodzakelijk een taboe, maar worden telkens nieuwe projecten ontwikkeld in een streven naar een duurzaam en vernieuwend familiaal bedrijfspatrimonium.

De weg tot de vorming van een ondernemende familie is voor de familie zelf en haar adviseur niet evident. Er dient bekeken te worden hoe het familiaal engagement verstrekt kan worden, hoe bepaalde leden van de komende generatie gevormd kunnen worden tot familiaal gedragen managers en leiders, hoe bij de familieleden een bewustwording van duurzaam aandeelhouderschap gecreëerd kan worden, etc.

Om de familie te kunnen helpen bij deze doelstellingen is het voor de adviseur noodzakelijk om uit zijn rol als ‘expert’ te stappen. Een expert stelt vragen waarop hij perfect weet te reageren op elk antwoord van de cliënt. Juristen zijn op deze manier zelfs academisch gevormd. Deze werkwijze gaat evenwel niet op voor de adviseur van de ondernemende familie. De adviseur moet open vragen kunnen stellen, waarop hijzelf niet noodzakelijk het antwoord weet. Deze adviseur stuurt het gesprek niet zoals een expert, maar faciliteert het gesprek.

Hij zoekt mee hoe de familie een open systeem kan creëren waarin zoveel mogelijk familieleden en zelfs niet-familieleden betrokken kunnen worden bij het vormgeven van het familiebedrijf. Hij gaat mee op zoek naar de persoonlijke, financiële en strategische prioriteiten van zowel het bedrijf als de familie. Hij weet om te gaan met weerstand binnen de familie die zich logischerwijze kan manifesteren bij personen wiens positie binnen de systemen zal wijzigen.

Deze opdracht voor de adviseur is allerminst evident en wordt daarom ook niet vaak opgenomen. Ze is mijn inziens nochtans noodzakelijk om de juiste begeleiding te kunnen geven richting een ondernemende familie over de generaties heen.

Bron: Tijdschrift Estate Planning (Intersentia) 2014/5, p. 332.