- door Olivier de Keukelaere

De verschillende generaties in het familiebedrijf

Generatiewissels staan bovenaan het lijstje van zaken die de familiale ondernemer kopzorgen baren, zo blijkt uit onderzoek. En terecht. Al was het maar omdat verschillende generaties nu eenmaal anders aankijken tegen het bedrijf en omdat een onderneming doorheen verschillende groeifases een ander type leiderschap vraagt. Hoe dan ook, de overdracht naar een volgende generatie heeft niet alleen impact op de familie, maar op de hele onderneming. De manier waarop een overdracht voorbereid wordt hangt af van de levensfase van de onderneming:

Van eerste naar tweede generatie
Achter elk succesvol familiebedrijf staat een sterke man of vrouw. Startende of eerste generatie ondernemers staan bekend als pioniers, harde werkers, entrepreneurs pur sang. De ondernemer ziet zijn bedrijf vaak als zijn levenswerk. Het bedrijf loslaten en een stapje opzij zetten, is vaak een heikel punt. De meeste bedrijfsleiders uit de eerste generatie willen de onderneming binnen de familie houden. Toch zien we vaak een gebrek aan actieve planning van de opvolging. Juridisch en bedrijfseconomisch loopt de overdracht naar de tweede generatie meestal vlot.

Van tweede naar derde generatie
De opvolger van de stichter wil het vaak anders en beter doen dan zijn voorganger. In veel gevallen treden deze ondernemers willens nillens in het spoor van hun ouders. Ze hebben al eens een overdracht meegemaakt en willen het zelf graag minder ‘dwingend’ aanpakken. De overdracht van controle en bevoegdheden loopt doorgaans vlotter; vooral het versnipperd aandelenbezit is hier de uitdaging. Is de tweede generatie bijvoorbeeld met drie kinderen die elk twee erfgenamen hebben, dan zit je al snel met zes aandeelhouders. Aandelenversnippering is onvermijdelijk en vaak zijn er meerdere personen die theoretisch gezien in aanmerking komen als nieuwe bedrijfsleider.

Derde en volgende generaties
De uitdaging om het bedrijf in familiehanden te houden, wordt steeds groter. Kiezen voor familiale opvolging, verkopen of het bedrijf door een externe CEO laten leiden? De keuze stelt zich bij elke generatiewissel, maar ze wordt hoe langer hoe nijpender. Naarmate de onderneming groeit, stijgt de nood aan professionalisering. Corporate en family governance zijn niet meer weg te denken. Een permanente afstemming tussen evoluerende bedrijfs- en familiedoelstellingen en het invoeren van onder meer een doordacht dividend- en liquiditeitsprogramma brengen soelaas. ‘The easier it is to sell, the less the desire to sell’ en ‘ownership by choice’ zijn belangrijke richtlijnen om het familiaal patrimonium veilig te stellen.