- door Olivier De Keukelaere

De zeven valkuilen voor familiebedrijven

  1. Starheid
    In veel familiebedrijven heerst een grote mate van vertrouwdheid: gekende interactiepatronen, beperkt personeelsverloop, weinig evolutie in visie, … Dergelijke stabiliteit leidt soms tot starheid. ‘We doen dat al jaren zo’ of ‘we veranderen de dingen niet omdat we dat altijd al zo gedaan hebben’ zijn vaak gehoorde argumenten. Weerstand tegenover verandering remt de bedrijfsdynamiek en het innovatiepotentieel af, maar maakt ook dat bedrijven soms de openheid en veerkracht missen die onmisbaar zijn bij een overdracht, generatiewissel of opvolging.

  2. Wat we zelf doen …
    In heel wat familiebedrijven is men terughoudend om extern kapitaal of externe knowhow (bestuurders, aandeelhouders, raadgevers) binnen te brengen, uit vrees de controle te verliezen over het bedrijf en de eigen toekomst. Door externe inbreng te beschouwen als inmenging van buitenaf, kan het bedrijf belangrijke impulsen voor groei missen.

  3. Onzekerheid uit de weg gaan
    Een bedrijf overlaten betekent verandering, en wie verandering zegt, zegt onzekerheid. Een nieuwe leider, ook al gaat het om een familielid, brengt automatisch een nieuwe visie mee. Bovendien weten veel bedrijfsleiders niet hoe ze de opvolging moeten aanpakken. Daardoor hebben ze wel eens de neiging om de opvolgingskwestie voor zich uit te schuiven en de zaken op hun beloop te laten.

  4. Emotionaliteit die doorweegt
    Familiekwesties wegen soms ongewild door op belangrijke bedrijfsbeslissingen, zoals een overdracht of opvolging. Conflicten uit het verleden – die soms teruggaan tot de kindertijd - kunnen jarenlang onderhuids sluimeren, overgedragen worden naar de volgende generatie en een stempel drukken op de bedrijfswerking. Generatiewissels hebben altijd een emotionele component, maar meer dan eens wordt dit gegeven onder de mat geschoven. Niemand weet echt goed hiermee om te gaan.

  5. De keerzijde van verbondenheid
    In familiebedrijven is de band tussen personeel en bedrijf doorgaans hecht en de inzet groot. In veel ondernemingen wordt dit als vanzelfsprekend ervaren. De bedrijfstop gaat ervan uit dat werknemers lange dagen maken en hard werken, terwijl daar niet altijd een blijk van waardering tegenover staat.

  6. Gebrek aan leider(schap)
    Al wordt in veel familiebedrijven op lange termijn gedacht, vaak worden eigenaars-CEO’s opgeslorpt door het operationele. Ze kunnen moeilijk afstand nemen van de dagdagelijkse gang van zaken op de bedrijfsvloer, waardoor het uitzetten en bewaken van de bedrijfskoers op de achtergrond geraken. Gebrek aan leiderschap laat ook bij een opvolging zijn sporen na, bijvoorbeeld wanneer de huidige bedrijfsleider geen afstand kan nemen van zijn rol, beslissingen inzake de overdracht uit de weg gaat of geen keuze kan maken tussen de leden van de opvolgende generatie.

  7. Complexe successie
    De opvolging is een complex proces, zeker in het familiebedrijf. De eerste stap is dat de huidige bedrijfsleider moet beseffen dat hij zich moet laten opvolgen en dat hij daarbij niet over één nacht ijs gaat. In de praktijk kost het gemakkelijk vijf tot zeven jaar om de opvolging goed te regelen, maar dit wordt vaak onderschat. Er is ook de zoektocht naar een geschikte opvolger. Soms is er binnen de familie geen kandidaat met de juiste competenties en wordt er verder gekeken, binnen of buiten de onderneming. Soms staan er meerdere kinderen te springen om de fakkel over te nemen, maar het gebeurt ook dat de opvolging vlugger daar is dan gepland, zoals bij een plots overlijden van de huidige CEO. De onzekerheid over de opvolging en de toekomst kan leiden tot verhoogde spanning en instabiliteit van de onderneming, wat een effect heeft op de prestaties. Kortom, opvolging omvat meer dan de puur juridische overdracht.