- door Eline Beeken

Uit het leven gegrepen: een vermogende familie is niet per definitie een succesvolle familie

Al in een eerdere bijdrage op deze website, met de titel “Family governance: geen luxe maar essentieel voor een succesvolle familiale bedrijfsoverdracht”, spraken wij over het risico van het plannen van de familiale bedrijfsoverdracht, waarbij enkel wordt gefocust op de vermogensoverdracht en niet op het familiale aspect van de overdracht.

Het artikel “Losing a Fortune Often Comes Down to One Thing: Family” in The New York Times, beschrijft het verhaal van de Stroh familie. De combinatie van een overvloed aan erfgenamen enerzijds en niet-opgeleide, niet-competente opvolgers anderzijds, gaven aanleiding tot het einde van zowel het familiebedrijf als het familievermogen.

Bernhard Stroh, een Duitser, arriveerde in 1850 in Detroit (Amerika) met 150 dollar en een familierecept voor het brouwen van bier. Hij startte het familiebedrijf door het van deur tot deur verkopen van zijn zelfgebrouwen bier. Het regionale familiebedrijf groeide door het naleven van de volgende basisprincipes: respect voor de klanten en respect voor het personeel. In de jaren ‘80 werd het familiebedrijf één van de snelst groeiende bedrijven en de derde grootste brouwerij, naast de beursgenoteerde bedrijven Anheuser-Busch en Miller, van Amerika. De brouwerij werd destijds gewaardeerd op 700 miljoen dollar. Ondanks het feit dat het familievermogen op heden minstens 9 miljard dollar waard zou moeten zijn, schiet er op vandaag van zowel het familiebedrijf als van het familievermogen niet meer veel over.

In de vierde generatie liep het mis. De vierde generatie richtte zich sterker dan ooit op de groei van de brouwerij. Men wilde snel groeien en de nationale markt betreden. De tijd om stapsgewijs groter te worden en nationaal te concurreren nam men niet. Er werd gekozen om regionale brouwerijen over te nemen. De schulden ingevolge deze dure overnames zorgden ervoor dat het familiebedrijf geen middelen ter beschikking had om te innoveren en de boot van de belangrijkste industriële trend miste, zijnde het op de markt brengen van light bier. Greg Stroh, vijfde generatie, zegt hieromtrent "We made the decision to go national without having the budget. It was like going to a gunfight with a knife. We didn't have a chance."

In de hoop om er financieel weer bovenop te komen, werd er geïnvesteerd in zaken waarvan de familie minder kennis had, zoals biotechnologie en vastgoed. Ook deze investeringen bleken vergissingen te zijn, waardoor honderden miljoenen werden verloren.

In de moeilijke periode die het familiebedrijf doormaakte, bleef het aantal erfgenamen, die rekenden op hoge jaarlijkse dividenden om hun extravagante levensstijl te kunnen onderhouden, groeien. Hoewel de winst van de brouwerij sterk daalde, bleven de hoge dividenden ten voordele van de erfgenamen voortgezet. Hierdoor werden de financiële middelen van de brouwerij afgenomen, wat de ondergang van het familiebedrijf versnelde.

In 1999 werd de familie genoodzaakt om het familiebedrijf te verkopen. De brouwerij werd in verschillende stukken aan verschillende kopers verkocht, voor in totaal 350 miljoen dollar. De verkoopprijs werd allereerst gebruikt om schulden te betalen ten belope van 250 miljoen dollar en daarnaast om te voldoen aan de pensioenverplichtingen voor werknemers. Hetgeen overbleef werd ingebracht in een fonds dat financiële middelen uitkeerde aan de familieleden, totdat het familievermogen in 2008 helemaal op bleek te zijn.

De ondergang van de Stroh familie is onder meer te wijden aan:

  • het gebrek aan vertrouwen en communicatie binnen de familie;
  • het gebrek aan bekwame opvolgers, doordat het leiderschap louter werd overgedragen van vader op zoon, zonder dat er voorafgaandelijk werd vastgesteld aan welke competenties, standaarden en normen een opvolger minimaal diende te voldoen;
  • het gebrek aan een gemeenschappelijke langetermijnvisie.

Spijtig genoeg staat de familie Stroh niet alleen met haar verhaal. De meeste vermogensplanners focussen enkel op de overdracht van het vermogen, en niet op de impact die de overdracht van dit vermogen/familiebedrijf heeft op de familieleden. Indien op voorhand open wordt gecommuniceerd over de toekomst van het familiebedrijf, de waarden en normen van de familie en de plaats van de familieleden binnen het familiebedrijf, kunnen heel wat conflicten worden vermeden.

Magnolis begeleidt families in het ontwikkelen van vertrouwen en communicatieve vaardigheden. Deze vaardigheden dragen bij aan het vormen van gemeenschappelijke waarden en normen, op basis waarvan de familie tot een gemeenschappelijke visie, een gemeenschappelijk toekomstperspectief kan komen. Op die manier worden de kansen op het in stand houden van het familiebedrijf en het familievermogen sterk vergroot.

(Zie hieromtrent: