Deconstructie van het conflict

Dat er conflict is, is ontegensprekelijk. Dat er manieren zijn om er positief mee om te gaan, ligt minder voor de hand. Conflict negeren is echter nefast voor de onderlinge (werk)relaties en belemmert het (team)werk. Het zorgt ervoor dat iemand niet meer objectief inschattingen kan maken en zelfs onnodige risico’s zou nemen. Tweedracht vertraagt het beslissingsproces en kan dus fataal zijn voor de rendabiliteit van het bedrijf op langere termijn. Bovendien is het vanzelfsprekend vooral op persoonlijk vlak een belemmering voor het individu.

Oorsprong van het conflict

Interdependentie

Bij families zijn conflicten vaak nog genuanceerder en verstrekkender dan in andere bedrijven. Dat heeft te maken met het grote raakvlak dat de familieleden onderling hebben. De interdependentie of onderlinge afhankelijkheid is nu eenmaal zeer groot, wat de mogelijkheid op systematisch conflict vergroot. Ter vergelijking: wie zich alleen op een eiland bevindt zal geen conflict ondervinden, vermits er geen stoorfactoren zijn behalve de eigen geest en vaardigheden. Bij families is het absoluut omgekeerd: zij kruisen voortdurend elkaars pad, zowel voor, tijdens als na het werk. Het risico op botsen is dan ook aanzienlijk groter.

Aandacht aandacht!

In het bijzonder moet men waakzaam zijn voor passieve conflicten. Familieleden zullen er waarschijnlijk af en toe voor kiezen, om de goede vrede te bewaren, hun frustraties voor zich te houden. Ze spreken de bekommernissen niet uit en laten de irritaties opstapelen. De open communicatie wordt daardoor verhinderd tot op het punt dat er geen communicatie meer is en het misnoegen een hoogtepunt bereikt en alles overheerst. Dergelijk passief conflict moet men te allen tijde proberen te vermijden, want het is precies de reden waarom families kunnen blokkeren.

Ik vs. jij

Conflict komt voor uit identiteit. Wanneer het perspectief op de eigen identiteit of op dat van de ander niet strookt met het perspectief van de familieleden, leidt dat vroeg of laat tot conflict. Daarom is het belangrijk op een constructieve manier de ander attent te maken op de onderlinge verschillen in perspectief. Zie je niet in hoe een collega het kan schoppen tot manager omdat hij of zij bepaalde vaardigheden mist, terwijl die zichzelf al binnen enkele maanden ziet promoveren? Praat erover. Voelt iemand zich minderwaardig, waardoor hij of zij weinig ambitie toont in het bedrijf? Praat erover.

Een goeie methode daarvoor is die van het derdepersoonsperspectief. Spreek over jezelf én over de ander in de derde persoon. Dat voelt meer aan als een objectieve benadering, is minder aanvallend en werkt geen ik-jou-tegenstelling in de hand.

Potentieel voor conflict is dus te allen tijde onderliggend aanwezig, als een smeulend vuur. Tegengestelde doelen, conflicterende waarden en historische impasse, kunnen de (angst voor) conflicten binnen de familie aanwakkeren. Het niet aanvaarden of niet respecteren van de structuur of bestuur is bovendien olie op het vuur. Daarentegen kunnen een gedeelde geschiedenis, gedeelde visie en gedeeld vertrouwen de vlammen in toom houden. En “gedeeld” betekent dat er communicatie moet zijn.

Deconstructie van het conflict

Het begrijpen van de oorsprong van conflict en het aanvaarden van de alledaagsheid ervan is de eerste en belangrijkste stap naar oplossingen. Laat het conflict toe en discussieer. Hieronder worden enkele algemene strategieën voor de deconstructie van het conflict aangereikt.

1. Gezagsmethode

De gezagsmethode is een manier om tot een specifieke oplossing te komen die in het voordeel is van één partij. Dat kan van pas komen wanneer er geen mogelijkheid tot compromis is en men zich in een duidelijke zwart-wit-situatie bevindt. Om tot een beslissing te komen, maakt men gebruik van geijkte procedures, stemverdelingen, statutaire afspraken. De functie van de partijen in het bedrijf kan hier dus een rol spelen. Wees professioneel, leer loslaten, houd je ego in bedwang.

2. Onderhandelingsmethode

De onderhandelingsmethode kan worden toegepast wanneer er wel ruimte voor compromis is, het klassieke water-bij-de-wijnprincipe. Deze methode baseert zich op belangen van alle partijen, niet op hun posities binnen het bedrijf. Zo kan er tot een wederzijds acceptabele oplossing worden gekomen, binnen de afgelijnde parameters van het bedrijf. Men kan ook van deze bemiddelingsmethode gebruik maken wanneer het gaat om persoonlijke disputen. Het is belangrijk dat alle partijen actief deelnemen aan de onderhandeling, maar ook dat men vrede neemt met het compromis. Maak daarom akkoorden voor de toekomst en houd je eraan.

3. Ontwikkelingsmethode

Deze langetermijntechniek heeft als bedoeling om de familie uit het conflict te laten groeien. Je gaat samen op interdisciplinair niveau werken aan een structurele manier om het conflict in kwestie in de toekomst te vermijden. Dat kan betekenen: een wijziging aan de hiërarchie, een aanpassing aan het HR-beleid, een nieuwe invulling van bepaalde functies, het betrekken van externe bemiddelaars enz. Win voor het team, niet voor jou persoonlijk. Er is geen ik versus zij.

Op basis van: Doug Baumoel, FFI, Understanding Family Business, Shared Wealth and Power