Family governance? Maar natuurlijk!

Het natuurlijk voorrecht van familiebedrijven

Naar: Ken McCracken in FFI Practitioner, FAMILY & BUSINESS INTERFACE, The Natural Advantage of Family Businesses, 12.02.2020

Het is natuurlijk geen onredelijke veronderstelling dat het succes van een familiebedrijf bewijst dat het bedrijf goed wordt bestuurd. Wellicht is een correct bestuur, of family governance, inderdaad één van de factoren die tot dat succes hebben geleid. Maar wie weet integendeel?! Misschien werd hun succes wel verwezenlijkt zonder veel formele richtlijnen, structuren of beleid...

Familiebedrijven streven uiteraard naar een evenwicht tussen verschillende belangen. Dat verlangen naar evenwicht is geen omschreven visie, missie of doel, maar eerder een ideale toestand omdat het de belanghebbenden in staat stelt naast elkaar te bestaan ​​en tegelijkertijd hun versies van succes na te streven.

Het alternatief voor die voorkeurstoestand van equilibrium, is dat sommige familiebedrijven net streven naar voortdurende chaos. Hoewel elk familiebedrijf af ​​en toe wel onregelmatigheden moet aanpakken, zoekt men zelden doelbewust de wanorde op als een constante, omdat de familie noch haar bedrijf dat gedurende langere periodes kunnen verdragen. Maar een beetje chaos kan geen kwaad.

Een dergelijke “chaotische” - of eerder, informele - bestuursstijl, noemen we natural governance of natuurlijk bestuur.

Wie doet er mee?

Natuurlijk bestuur in een familiebedrijf is hoofdzakelijk gebaseerd op grenzen, met betrekking tot eigendom, werk en sociaal leven:

• Wie is familie met het oog op het verdelen van aandelen?
• Wie is familie met het oog op een baan in het bedrijf?
• Wie is familie voor het eten op zaterdag?

De belangrijke grens tussen familie en bedrijfsleven kan worden uitgedrukt als: “We bespreken geen zaken tijdens privémomenten” of “We laten familiekwesties buiten de directiekamer.” Dergelijke verklaringen weerspiegelen een poging om de domeinen van de familie te segmenteren en deze concurrerende belangen in evenwicht te brengen.

Maar andere families geven misschien de voorkeur aan een meer doorlaatbare grens tussen familie en bedrijf, bijvoorbeeld wanneer men expliciet (of impliciet) wil dat persoonlijke normen waarden manifest worden geïntegreerd in het bedrijf. Zij zouden net kunnen zeggen: “Ons personeel is voor ons als familie.”

Grenzen instellen is vaak een willekeurige activiteit, wat betekent dat de grenzen bijgevolg enigszins vaag kunnen zijn. Deze dubbelzinnigheid kan individuen ertoe verleiden om grenzen te negeren of opnieuw invulling te geven bij het nastreven van hun eigen belangen. Dat voortdurend proces van bewaken, hervormen en verleggen van grenzen is een organisch kenmerk van natuurlijk bestuur.

Een zootje ongeregeld?

Wat de besluitvorming betreft, beweren adviseurs vaak dat familiebedrijven erom bekend staan beslissingen te nemen zonder het juiste proces. Belangrijke discussies vinden wel eens plaats tijdens een informeel samenzijn of op vakantie, in plaats van tijdens een degelijke vergadering. Deze aanpak wordt ondergewaardeerd wegens gebrek aan formaliteit, verantwoordingsplicht en transparantie, maar wat is, praktisch gezien, het probleem als deze manier van doen een onderneming natuurlijk helpt haar eigen versie van succes te bereiken?

De suggestie dat men meer formele bestuursvergaderingen zou moeten houden omdat deze managementpraktijk als “normaal” wordt beschouwd, is praktisch nutteloos, gezien het feit dat sommige families duidelijk de voorkeur geven aan meer informele, gelegenheidsinteractie. De hoeveelheid tijd en zorgen die zou worden geïnvesteerd in het houden van formele vergaderingen zou in feite zelfs schadelijk kunnen blijken te zijn voor de bestaande vorm van algemeen bestuur.

De ongeschreven regels

Een ander kenmerk van natuurlijk bestuur is de toepassing van een reeks normen en waarden die door de belangrijkste belanghebbenden worden erkend als een gids bij het beoordelen van anderen en het evalueren van situaties en acties met betrekking tot het bedrijf. Deze protocollen of werkwijzen zijn misschien niet neergeschreven, maar dat betekent niet dat ze niet bestaan. In plaats daarvan worden ze meegegeven en afgedwongen door ontelbare dagelijkse interacties op alle niveaus, en worden ze effectieve gewoontes en gebruiken in het familiebedrijf.

Rollenspel

Het laatste element in natural governance, zijn de rollen die mensen (moeten) vervullen om het algehele evenwicht te behouden dat het natuurlijk bestuur tot stand brengt. Dit kan betekenen dat sommige personen hun rol tegen hun eigen wensen moeten vervullen; bijvoorbeeld het bijwonen van een evenement dat ze liever vermijden, of eigen ambities opzij zetten ten gunste van een rol in het familiebedrijf.

Dit helpt illustreren dat compromissen en onderhandelingen deel uitmaken van het proces van natuurlijk bestuur - een systeem dat niet perfect is. Maar het hoeft niet perfect te zijn; het moet goed genoeg zijn om de belangrijkste belanghebbenden in staat te stellen een deel van hun leven te wijden aan een relatie met en financiële afhankelijkheid van familieleden, hetgeen deel uitmaken van een familiebedrijf in se betekent.

En waarom doet dit er allemaal toe?

Als adviseurs een familiebedrijf willen helpen met de uitdaging van governance, moet de eerste uitdaging zijn om te begrijpen wat de klant van nature al deed. Een nieuw bestuurssysteem omvat het veranderen van gevestigde grenzen, besluitvormingsstructuren, waarden en rollen, en deze veranderingen moeten logisch zijn voor de belanghebbenden op basis van hun ervaringen met wat tot nu toe wel en niet heeft gewerkt.

Natuurlijk bestuur is niet statisch. Het moet voortdurend evolueren om het hoofd te bieden aan constante veranderingen binnen en buiten de familie en het bedrijf. Individuele familieleden worden ouder, relaties worden aangegaan of verbroken, mensen treden toe tot het bedrijf of trekken zich terug. Daarom is natuurlijk bestuur dynamisch en past het zich aan naarmate de behoeften of verwachtingen in de loop van de tijd ontwikkelen.

Er lijkt soms een onredelijke haast te zijn om het natuurlijke bestuur in een succesvol familiebedrijf te veranderen door te verwijzen naar externe normen - zogenaamde “best practices”, in een proces dat vaak wordt beschreven als “professionalisering van het familiebedrijf'.” Maar integendeel, door na te denken over het natuurlijk bestuur dat hen in het verleden al heeft geholpen om succesvol te zijn, kunnen familie en adviseurs misschien besluiten dat de beste manier om succesvol te blijven besturen, is: niets doen.

Zie ook: Davis, John and Renato Tagiuri, 1982.